首页办公软件客户管理

crm客户管理系统 | 大型企业的战略客户销售模式及应用辨析

中国软件导航2021-03-27 10:35:10 快审 顶置 172

(中国软件导航3月27日讯):crm客户管理系统 | 大型企业的战略客户销售模式及应用辨析。大型企业”是指具有多条产品线或服务线的业务,面向企业客户,开展销售及交付的企业,例如具有咨询服务、硬件、软件、云平台等业务的大型IT公司,或者提供存贷款、融资、资管理财、投行、养老金等多种服务的大型金融机构大客户管理从来都是大型企业销售管理的重点,如何建立大客户管理体系,充分开发超大型客户的销售机会,促进大客户贡献增长并维持长期合作关系,需要整合内部资源,充分调动内部各业务线的积极性,促进业务线之间的业务转介和交叉销售。


以下我谈谈“战略客户”的管理体系以及相应的IT系统。


首先,我们来定义什么叫“战略客户”。如果按80/20原则来看,给大型企业贡献主要销售收入的,一般是少量客户,可能其最主要的20 50家客户贡献了80%以上的收入,那我们可以把这些最主要的客户叫“战略客户”,按照收入贡献规模或潜力,可以分成“战略客户”、“大客户”、“中小型客户”等层级;企业的不同产品线可以按照不同的客户层级,设计相应的市场通路策略,从而提升销售效率。

面向不同类型客户开展销售,运作多个RTM模式,在公司内需要有相应的多套管理体系——组织、流程、人才、领导力和绩效。需要强调,客户划分并非简单考虑历史收入,还要结合公司的战略意图,根据销售主攻方向来确定战略客户。越偏战略客户,销售模式为关系驱动,即所谓的“耕地”模式,强调内部协作、内部销售,维持长期客户关系,强调随需服务和解决方案导向;而越偏“一锥子买卖”的交易型客户,即所谓的“猎人”模式,则强调销售人员的单兵作战能力和创新开拓的行为。

 

企业针对三种类型客户的销售组织设置,以及相应对客户的销售覆盖模式(sales coverage model)如下图所示,我们也称为:

  • 多对一(N to 1)

  • 一对多(1 to N)

  • 一对群(1 to many)

其中,战略客户销售的覆盖模式是“多对一”,即对每一个战略客户,公司需要采取如下销售组织的措施:

  1. 建立垂直整合的客户团队,全面涵盖本公司的各个业务线

  2. 由公司高管——通常是副总裁级别——担任该客户的客户总监,总体推动并评审客户规划(account plan),确保规划落实,也称为客户发起人(account sponsor)

  3. 建立核心客户工作组(client team),包含客户经理,以及专人支持该客户的售前专家、商务支持(例如财务分析)等

  4. 各业务线有专人负责该战略客户的销售,在客户经理的协调下,负责和客户的直接对接

  5. 在公司的市场营销部门和电销团队部门内,确定专人支持该客户销售,形成和销售地面部队配合的“空中力量”

  6. 在公司的后台部门,例如销售运营部(合同流程处理)、财务部门,也确定专人来支持战略客户。


在这个管理体系中,有三套主要的流程:

  1. 需求管理:负责研究市场动态,包装公司营销概念,通过市场活动、电话销售等形式,对战略客户进行“空中打击”,激发其对公司产品和服务的认知,搜集销售线索,转到后续销售作战的地面部队;

  2. 客户关系管理:负责覆盖战略客户组织内部的各个关系层面,建立关系地图,定期维护客情;具体推进从“销售线索(leads)”到“商机(opportunity)”,协调每个商机的销售执行;并且最终对该战略客户的全盘业务结果负责。

  3. 商机管理:一个客户(account)里可以生成若干商机,每个商机涉及到公司的一个或者多个业务线,从商机到成交到订单到交付,就是端到端的销售过程。


为了澄清概念,这里留两个问题给读者思考:

  • 中文都叫“客户”:Client和customer的区别是什么?Account和Client/Customer的区别又是什么?

  • 中文都叫“客户经理”:Account manager和account executive的区别是什么?


 

战略客户销售和大客户销售最大的区别是团队作战,企业多个销售人员和一个客户内部的多个组织或购买相关者打交道,因而必须形成客户规划到执行管理的机制和流程。客户规划必须每年进行,以每个“战略客户销售组”团队全体人员以规划会(account planning session)的形式,产出《XXX客户规划》:


 下图是一个年度客户规划的模板的例子:

 

crm客户管理系统在战略客户销售管理中起到很重要的作用,它能结构化地管理对战略客户销售中的相关信息,包括:

  • 客户相关信息:基本信息、联系人、关系地图等

  • 历史的商机和交易相关信息

  • 销售管道、商机以及部门归属

  • 销售组织协作

  • 销售任务和进度,例如跨部门对客户的交叉销售,就是销售任务的一种形式

 

战略客户销售和其他类型的客户销售在运作模式存在不同,如果没有意识到这些区别,就容易进入误区。举个例子:

 

由于战略客户体量大、机会多、需求复杂,因此在公司方存在多个业务线或部门机会转介、协同销售或者交叉销售的情况,公司方的这些业务部门之间如何认定销售业绩、从而进行相应的奖励分配?

 

有家大型企业制定了一套很复杂的“交叉销售分润机制”,穷尽了公司内存在的交叉销售的场景和行为,对每种场景制定协同销售各方的业绩分拆的标准,甚至希望用数字化的手段来捕捉销售人员的交叉销售行为,从而确定销售人员的绩效。我觉得这种方式对于房产中介、理财经理等交易型销售中,存在的客户转介或者商机转介是可用 的,但是不适用于战略客户的销售管理。团队协作性质的工作,不应该是团队成员之间斤斤计较,每个成员干了什么事就算多少贡献,就该分多少业绩,用数字化的方式跟踪每个成员干了什么销售动作——这是把需要高情商、高人际技能的大客户销售工作者搞成了“陷在算法里的快递员”的管理方式 了。

 

传统crm客户管理系统对于战略客户销售管理的支持已经相当完善了,这个案例里如果crm客户管理系统用得不好,那是实施问题。正确的做法应该是充分鼓励团队协作,建立团队内的业绩分配协商机制,负责客户团队的最高领导要具备领导和协调能力。

图片来自网络

声明:该文来自网络,中国软件导航系信息发布平台,仅提供信息存储空间服务,如有侵权请联系删除,转载请注明出处。



标签:
随机快审展示 刷新 快审榜
加入快审,优先展示

加入VIP

发表评论

  • * 评论内容:
  •  

精彩评论

  • 无任何评论信息!